辽宁方大集团一直以精于企业管理著称，一段时期以来频频出手收购国企，像是一只“金手指”，带动国企“老树”开“新枝”。究竟是什么秘诀，让混改得以“点石成金”呢？
在东北制药、北方重工和中兴商业这三家老牌国企，人们不难发现答案。
——突破“天花板”。早在2012年，为推进股权结构调整和资本运作，当时的控股股东东北制药集团，向辽宁方大集团转让占总股本10%的公司非限售国有股份。但两年之后，辽宁方大集团便在二级市场出售所持股份，套现离场。
在采访中，沈阳市国资委干部告诉记者，混改要真混、真改，竞争类国有企业不设股权比例限制。
当沈阳市突破了股权比例限制的“天花板”，“二进宫”的辽宁方大集团终于能以控股股东身份，让东北制药充分发挥混合所有制优势。尤其是混改后，企业对骨干员工实施股权激励，让员工与企业利益高度捆绑，双方得以同向而行。
——打破“软约束”。原来，“能者上、平者让、庸者下”，只是讲在嘴上的口号，挂在墙上的原则，现在真正落实到了行动上。这一变化的背后，是混改带来的制度刚性。
混改前，北方重工的各项规章制度不可谓不完备。但在过去的“软约束”下，每次出现问题，各部门都有为自己开脱的理由，“到了领导那里往往不了了之”。其症结在于主管部门对企业领导的考核，并不完全同企业效益挂钩。
如今，北方重工高管考核主要围绕企业利润、销售收入、订货、回款等经营指标制定。辽宁方大企业还会参考高管排名，进行人事调整。这样的强激励、硬约束，让企业经营有活力，办事不拖沓。
——激活“原动力”。技能是练出来的，潜力是逼出来的，办法是想出来的。当不少企业将“员工论坛”“上级督办”等做法搞得徒有形式、难以持续，辽宁方大集团却摸索出一套好办法，将“上情下达”和“下情上传”抓牢抓实。
搞督办，企业对执行过程进行检查、引导，有效保障了上级意图不打折扣地贯彻执行。设论坛，企业收集基层的声音和反馈，可以对宏观战略进行纠偏和调整。
现代企业作为资产、管理者和劳动者高度融合的经济组织，提升执行力，增强管控力不能光靠员工的岗位能力和敬业精神。同样，激发“原动力”，释放新活力不能光靠领导干部的率先垂范。混改企业做好“上情下达”和“下情上传”的结合，既精细管控每一个环节的运转，也最大限度调动每一个层级的力量，生产经营方能进入良性循环。
